Le capital humain au cœur de la transformation des entreprises
A la manière de Jean Gabin expliquant qu’un bon film c’est d’abord une bonne histoire, puis une bonne histoire et enfin une bonne histoire, l’investisseur financier pourrait affirmer que la réussite d’une opération de capital investissement, c’est d’abord un bon management, puis un bon management et surtout un bon management. Le capital humain est effectivement un élément clé dans les opérations de LBO, peut-être plus encore lorsqu’elles portent sur des PME.
Dans un monde marqué par l’accélération du changement et le renforcement de la concurrence, la capacité des fonds d’investissement à appuyer les équipes de management à des moments cruciaux de la vie de leurs sociétés devient un enjeu majeur : succession du fondateur, internationalisation, intégration d’une acquisition, digitalisation… sont autant de défis humains et managériaux à relever pour l’entreprise mais aussi pour le fonds, compte tenu des impacts potentiels sur la valorisation de son investissement.
Pour aborder ce sujet dans notre édition de printemps, nous avons fait appel à deux experts du capital humain des entreprises : Martial Papineau, Associé chez Dirigeants & Investisseurs [D&I] – spécialiste de l’accompagnement opérationnel d’entreprises en situation exceptionnelle et Barnaby Noble, Associé chez Russell Reynolds [RR] – experts des questions de leadership en entreprises, notamment en contexte de LBO.
Bonne lecture !
L’équipe Sparring Capital
Interview de Martial Papineau et de Barnaby Noble
Martial Papineau, Dirigeants & Investisseurs
Barnaby Noble, Russel Reynolds
Martial Papineau (Dirigeants & Investisseurs)
Il intervient régulièrement aux côtés d’équipes de management dont les entreprises se retrouvent placées dans des situations exceptionnelles. Dirigeants & Investisseurs fête cette année son 30ième anniversaire et a accompli plus de 650 missions de ce type
D'après votre expérience, quelles sont les conditions clés de succès de la mise en place d'un projet d'accompagnement ?
[D&I] – La 1° condition de réussite à respecter consiste à définir formellement le plan, ses enjeux, les acteurs et leur champ d’action, et le planning visé. Cela semble évident, mais en général le management d’entreprise s’attache avant tout à fixer des objectifs. Ce faisant, il néglige trop souvent le dispositif nécessaire à la bonne mise en œuvre du plan ainsi que l’impact inévitable que ce dernier aura sur le fonctionnement quotidien de l’entreprise.
Autre point de vigilance : L’implication du management intermédiaire et plus généralement, des acteurs les plus concernés par le projet. L’appropriation individuelle et collective du plan d’actions est la condition sine qua non du succès car synonyme d’engagement personnel, de clarté des objectifs et d’acceptation des enjeux, de suivi et contrôle vus positivement, de communication interne plus naturelle, …
Martial Papineau insiste sur l'importance de l'identification des acteurs clés du succès du plan de développement et de l'alignement de ces acteurs autour de ce plan. Quels outils Russell Reynolds a-t-il développé pour aider les équipes de management à être le plus efficace dans leur fonctionnement ?
[RR] – Dans un monde de plus en plus complexe et dans lequel les processus de décision s’accélèrent, la capacité d’une équipe dirigeante – prise collectivement ou individuellement – à gérer des problématiques parfois floues et contradictoires est déterminante. C’est l’ensemble des traits de personnalité, c’est-à-dire les zones de confort, les facteurs de « déraillement » et les valeurs qui déterminent le succès des individus et des équipes.
Notre approche consiste à mesurer le « Leadership Span » de chaque profil de leadership, c’est à dire la capacité d’une personne à intégrer des comportements apparemment contradictoires dans son style de management. Par exemple, une dirigeante particulièrement efficace dans la dimension d’orientation stratégique sait être, parfois même dans la même réunion, à la fois disruptive et pragmatique. Elle poussera ses équipes à rêver et se dépasser tout en s’assurant que leurs idées peuvent être mises en œuvre.
Le plus intéressant, c’est lorsque l’outil est utilisé sur plusieurs dirigeants d’une même équipe, car il permet alors de faire apparaître les complémentarités managériales. C’est un outil particulièrement adapté aux projets d’amélioration d’efficacité d’équipe dirigeante. Par ailleurs, c’est un outil très puissant dans le cadre de fusion ou d’intégration, lorsqu’il s’agit d’identifier les conditions de réussite individuelles et collectives de l’équipe.
Comment utiliser ces outils ?
[RR] – Ils sont là pour aider les dirigeants à réussir. Beaucoup d’entreprises ont tendance à se satisfaire de la lecture d’un rapport sur le potentiel de leadership d’un individu ou de l’équipe. Mais en réalité, le véritable intérêt et la véritable utilité de ces outils résident dans les discussions et les décisions qui en découlent en termes d’actions de développement objectivées et mesurables, intimement liées à la réussite du plan d’affaires.
Concrètement, comment cela se déroule-t-il ?
[RR] – Pour les participants, la partie test en ligne prend environ 45 minutes, suivi d’un entretien de deux heures avec nos spécialistes. Il y a enfin une restitution qui peut se manifester par une ou plusieurs séances d’une à deux heures avec chacun. Typiquement, un projet de cette nature pour une équipe dirigeante de 10 personnes se déroule sur environ trois à quatre semaines selon les agendas des uns et des autres. Le rendu est sous forme de rapport collectif et de rapports individuels.