Le choix de la Croissance Responsable
En 2011, Porter et Kramer proposaient un changement de paradigme concernant la Responsabilité Sociale et Environnementale : Avec l’introduction du concept de création de Valeur Partagée, la RSE pouvait être envisagée non comme une contrainte artificielle décorrélée des objectifs de croissance et de profitabilité de l’entreprise, mais comme un facteur de compétitivité, l’entreprise s’appuyant sur ses ressources et ses compétences pour créer de la valeur économique en même temps que de la valeur sociale et environnementale.
Dix ans plus tard, la durabilité s’impose comme un élément clé de différenciation et de succès des entreprises dans leurs interactions avec l’ensemble des parties prenantes : clients, fournisseurs, collaborateurs, Etat et… actionnaires. Que ce soit pour vendre des produits ou des services, faire venir et conserver les talents, attirer les capitaux, l’engagement dans une démarche responsable devient incontournable et est perçu comme vecteur de progrès : le contraire de la durabilité n’est-il pas l’obsolescence ?
A l’instar de la révolution digitale enclenchée il y a 20 ans, le principe de croissance responsable représente une transformation radicale dont la diffusion à l’ensemble de l’économie s’accélère. De nouvelles opportunités vont certes en découler, mais beaucoup d’entreprises – grandes et petites- vont également devoir affronter des changements profonds qui questionnent leur business model et leur pérennité. Pour mieux accompagner les sociétés de son portefeuille dans ce processus de transformation, Sparring Capital a choisi de de créer une fonction « Manager Durabilité », et de la confier à un spécialiste de la mise en œuvre des politiques RSE, chargé d’intervenir aux côtés des investisseurs du « front office ». Cette newsletter est l’occasion de faire connaissance avec lui ainsi qu’avec les nouvelles recrues de Sparring Capital. Elle aborde aussi le concept de Lean Durable®, créé et porté par Pop, la dernière participation en date du fonds SC Fund 2. Pop ou la démonstration que la recherche de l’excellence opérationnelle ne produit de résultats durables que si elle place l’humain au cœur de la démarche.
Puisse cette approche avoir de beaux jours devant elle…
L’équipe Sparring Capital
Interview Lean Durable
Frédéric Stoll, Directeur Associé, POP
Pourriez-vous définir le Lean Management ?
Le Lean Management est à l’origine une méthode de gestion et d’organisation du travail basée sur le recueil de données factuelles issues du terrain permettant d’optimiser la gestion opérationnelle de l’entreprise. Cette approche, créée après la seconde guerre mondiale par le secteur automobile (inspiré du modèle de production de Toyota), a montré toute son efficacité sur les résultats économiques (rentabilité industrielle) et sur le niveau de qualité des produits. Aujourd’hui, le Lean est devenu un pilier fondamental du management en entreprise. Il vise à impliquer au quotidien tous les acteurs d’une organisation pour identifier, qualifier et résoudre les dysfonctionnements (appelés « gaspillages » qui rendent moins productifs les processus opérationnels). On parle alors de réduction des temps à non-valeur ajoutée comme l’attente de pièces, le manque de prises de décisions, du travail à refaire, des opérations inutiles et surtout de la sur-production qui monopolise les ressources pour constituer des stocks en trop grand nombre. Enfin, on parle de « démarche Lean », lorsque le Management d’une entreprise décide de structurer une dynamique d’amélioration continue dans sa stratégie à moyen/long terme. Le Lean permet alors d’assurer la satisfaction des clients par la recherche permanente de la meilleure qualité fournie au meilleur prix. Il assure également aux collaborateurs un travail dans de meilleures conditions.
Quels sont les atouts du Lean Management pour les entreprises ?
Le Lean Management est selon nous le principal vecteur de performance durable pour une entreprise. Il permet à la fois de recueillir des résultats à très court terme d’un point de vue qualité et rentabilité. Et s’il est appliqué avec des valeurs managériales fortes, il permet de donner du sens au travail à chaque collaborateur. Au quotidien, le Lean permet, par son approche collaborative, de résoudre les « irritants », ces anomalies opérationnelles récurrentes qui agacent et stressent les salariés à leur poste de travail. On comprend alors que le Lean, bien utilisé, est également un vecteur d’une meilleure communication au sein d’une équipe et participe alors à l’amélioration des relations sociales. Le Lean va ainsi permettre de faire progresser sans cesse le triptyque essentiel au développement de toute entreprise à savoir : satisfaction des clients, bien être des collaborateurs et rentabilité économique.
A quelle typologie d’entreprise le Lean s’applique-t-il ?
Initialement déployé en industrie, dans le secteur automobile de grande série, le Lean Management s’applique aujourd’hui dans tous les pans de l’économie mondiale. On parle de « Lean Manufacturing » lorsque le Lean est appliqué dans l’industrie et de « Lean Office » lorsqu’on le déploie dans les activités tertiaires comme les banques, les hôpitaux, les assurances ou tout autres entreprises de service. Aujourd’hui, la méthodologie Lean s’applique dans tous les secteurs (industrie/services), du grand groupe international à la TPE et pour des entreprises fournissant des produits ou des services de grande/moyenne/petite série ou travaillant de façon totalement customisée.
Lean durable® :
Sur la base de quel constat avait vous été amené à développer la notion de Lean durable® ?
Le Lean Management a été dévoyé par certaines entreprises dans les années 1990/2010. Ces dernières ont utilisé cette méthodologie comme une simple méthode de « cost-killing » brutale sans tenir compte de son pilier fondamental qu’est l’implication et la reconnaissance du personnel. De plus, à cette période, les aspects environnementaux étaient totalement sous-estimés dans la méthode. Nous constations dans ces entreprises des gains économiques court terme importants mais non durables et un personnel démotivé. Nous avons décidé, chez POP, de challenger la méthodologie Lean avec pour objectifs de revenir aux fondamentaux de la démarche et ainsi tendre vers une performance durable, à la fois source d’épanouissement des salariés et garante de gains économiquement responsables. Concrètement nous avons fait évoluer les outils de la méthodologie en y intégrant une dimension humaine et amenons nos clients à intégrer l’approche globale de la performance (Client/Collaborateur/Environnement). Nous avons depuis 2012 déposé la marque « Lean Durable® », gage de sérieux pour nos clients.
Quelles sont les principales caractéristiques de la démarche Lean Durable® ?
Le Lean Durable® se traduit opérationnellement par trois composantes :
1. Le « Lean stratégique » permet au Top Management de structurer sa démarche de progrès continue dans la durée et de communiquer son engagement auprès des parties prenantes (clients, collaborateurs, fournisseurs, acteurs locaux…). En ce sens, le Lean Durable® est contributif à la dynamique RSE de l’entreprise.
2. Le pilier performance globale se focalise sur le déploiement des outils Lean de production au plus juste, de réduction des gaspillages et de la variabilité, d’amélioration de la qualité. Ce pilier est réalisé sous la forme de chantiers de progrès collaboratifs, réalisés sur le terrain avec les acteurs concernés. Il vise à optimiser de manière simultanée les principaux critères de performance (bien être des équipes / qualité / délai / coût / environnement)
3. La dynamique culturelle du progrès continue permet à chaque manager opérationnel de construire avec son équipe une relation durable basée sur le respect, la communication quotidienne et le management visuel. Cette dernière composante est la plus longue à déployer mais elle est la clé de la durabilité des résultats. Elle est également, selon nous, la plus gratifiante pour l’équipe.
En quoi l’approche durable impacte-t-elle la façon dont les équipes de Pop font leur métier ?
Avant de nous rejoindre les consultants POP ont acquis une forte expérience (minimum 8/10 ans) en Lean mais aussi en management opérationnel en entreprise industrielle ou tertiaire. C’est selon nous un critère essentiel pour pouvoir accompagner des entreprises dans leur transformation Lean Durable®. En 2011, nous avons construit l’école POP : une « usine école » basée à Nantes. C’est une véritable usine fabriquant des skateboards et un showroom des meilleures pratiques du Lean Durable®. Cet outil pédagogique, unique en France par son approche globale (Lean manufacturing, Lean office, Lean stratégique) est un lieu d’apprentissage dans lequel nos formateurs font découvrir les outils du Lean à nos clients et leur montrent les subtilités pour rendre durable leur démarche d’amélioration continue. Tous nos consultants sont formateurs et interviennent à la fois à l’école POP et chez nos clients. Ils personnalisent ainsi leurs séances de formations pour rendre plus efficace leurs missions en entreprise. D’une manière plus générale, nous avons souhaité déployer l’approche Lean Durable® pour nos propres activités internes. L’ensemble de nos collaborateurs sont ainsi impliqués au quotidien dans des rituels d’échanges et de résolutions de problèmes. L’autonomie est de mise et est source de motivation et de développement personnel des équipes.
Les bénéfices de l’approche durable du Lean sont-ils concrètement mesurables ? quels sont les indicateurs de performance qui sont le plus positivement impactés par la démarche durable ?
Oui, chaque entreprise peut mesurer concrètement les bénéfices d’une démarche Lean Durable®. La construction d’indicateurs de performance fait partie intégrante de la méthodologie. Les KPI sont personnalisés afin de répondre au mieux aux attentes des équipes et du management. Nous les construisons et les rendons cohérents entre les différents niveaux hiérarchiques de l’entreprise. Classiquement nous allons retrouver les KPI opérationnels et financiers comme le taux de satisfaction clients (délais, qualité), la rentabilité (productivité, rendements matières, marges…), la performance des fournisseurs (taux de service, BPC « Bon du Premier coup »…) mais également le taux de bien être des salariés (météo des équipes, présentéisme, ergonomie, remontées d’idées…) et enfin les aspects environnementaux (consommations énergie, déchets, rebuts…). Il faut retenir que nous co-construisons avec chaque client ses propres indicateurs qui lui permettront de mesurer le progrès de sa performance durable.
Peut-on lier Lean Management et démarche RSE ?
Une démarche Lean Management, déployée selon l’approche durable préconisée par POP fait, selon nous, partie intégrante de la démarche RSE d’une l’entreprise. Le Lean Durable® a pour vocation de travailler sur les attentes des différentes parties prenantes de la société et de garantir leur satisfaction dans le temps tout en minimisant les ressources qu’elle consomme. C’est ma définition de la RSE.